En hovedregel i all problemløsing er å dele opp problemet i mindre deler, og å løse disse ett for ett.

Men vi erfarer til stadighet at "alt henger sammen med alt", og at det ikke går an å løse problemene isolert.

Det kan være svært krevende å endre deler av et sammensatt nett av løsninger. Endringer ett sted gir virkninger langt utover det feltet man hadde tenkt å endre. Men det er nødvendig med tilpasningsdyktighet, og stort behov for å finne måter å tilrettelegge for kontinuerlig endring.

Dagens "agile" metoder favoriserer iterasjon fremfor fossefallsmodeller. Oppdragsgiverne sitter på sin side ofte med en forestilling om at arbeidet er rettlinjet fra oppstart til leveranse, og vil gjerne stille de spørsmålene prosjektledere og IT-folk hater: når er det ferdig, hva vil det koste, etc. Slike ulikheter i fokus og forståelse gir betydelige utfordringer for styring, ledelse og kvalitet.

Habberstads prosjektledere har blikket innenfra prosjektet, med kompetanse som Scrum Masters, og fra oppdragsgivers ståsted, med kompetanse på PRINCE2 - som fokuserer på de store linjene og prosjektets omgivelser.

Vi supplerer med kompetanse på arkitektur, som - i vår verden av systemutvikling og prosjektledelse - er et sett av metoder som kan gi retning til de mange endringene som presser på. Vi snakker dels om data-arkitektur, som dreier seg om datakilder og de enkelte bitene med data som beskriver viktige aspekter ved virksomheten. Men også "informasjonsarkitektur" som dreier seg om tolkningen av slike data og hvordan de skal brukes i ulike sammenhenger.

Begge disse nivåene faller inn under det brede feltet "virksomhetsarkitektur", der vi beskriver hva organisasjonen skal oppnå og hvordan dette skal skje ved ulike tjenester og produkter.

Arkitektur-tankegangen innebærer at man forsøker å løse disse utfordringene i en virksomhet som skal holde hjulene i gang samtidig som den teknologiske utviklingen får sette sitt preg på virksomheten. Det er en rekke verktøy, teknikker og tilnærminger til disposisjon for å løse disse problemene.

Et tegn i tiden er at separate IT-prosjekter blir mer sjeldne. Det betyr ikke at prosjektledelse blir mindre viktig, men at prosjektenes natur endrer seg fra isolerte øyer av aktivitet til å bli mye tettere involvert i forretningsprosesser som er i daglig drift, og der prosjektene skal tilføre nye egenskaper til større systemer som er i daglig drift.

Et godt bilde på hva som skjer er at mens bussen ruller skal hjulene skiftes ut, deretter skal motoren skiftes ut til en mer økonomisk type, og så videre. Det er ikke snakk om å få jobbe i fred med sitt isolerte prosjekt.

Alt skjer i en hektisk og sammensatt virkelighet, der det er sterk gjensidig avhengighet mellom ulike systemer. Likevel budsjetteres likevel mange utviklingsprosjekter som om prosjektet var en isolert aktivitet, uten koblinger til resten av virksomheten. Dette gir stor risiko for sprengte rammer, både på tid, kost og kvalitet.

Her kommer systemarkitektur inn som et skritt i riktig retning. Virksomhetens IT-løsninger ses på som et aktivum som skal forvaltes og kontinuerlig videreutvikles for å betjene dagens behov i driften, men også for å tilpasse seg nye behov som kommer sterkere inn.

For å lykkes med dette må IT-løsningene i større grad utvikles i retning av komponenter som kan gjenbrukes og tilpasses. De må ha definerte grensesnitt, slik at de kan settes inn i nye sammenhenger uten å omprogrammeres på innsiden. Dermed kan de bli byggeklosser som kan settes sammen på nye måter, uten at gamle investeringer må skrotes fullstendig.   

For å kunne bidra effektivt i en slik prosess, må IT-organisasjonen bevege seg bort fra rollen som den som bygger løsninger for virksomheten, til en rolle der den i større grad leverer tjenester, ressurser og kompetanse som virksomheten kan bygge sine systemløsninger med.

Når virksomheten finner ut at det er behov for en ny løsning, skal denne kunne settes sammen ved hjelp av tjenester og gjenbrukbare moduler. IT-avdelingens rolle blir i større grad enn tidligere å sørge for at disse tjenestene og modulene kan tas i bruk uten at det går ut over andre løsninger – som kanskje bruker de samme modulene.

Det kan virker som en lek med ord, men er mer enn det: det innebærer blant annet at prosjektledelse får et endret innhold. Vi går fra å håndtere hvert prosjekt for seg til å håndtere felles-ressurser.

Med IT som en ressurs for virksomheten, kan det bli aktuelt å endre økonomimodellen også. Det budsjetteres ikke for hver enkelt ansettelse i HR-avdelingen. Avdelingen forvalter felles ressurser og systemer på vegne av hele virksomheten. Kanskje det ikke er utenkelig å se på IT-avdelingen på samme måte? De forvalter IT-ressursene på vegne av virksomheten, og disse ressursene stilles til rådighet for de avdelinger som trenger dem, men uten prosjektbasert finansiering.

Hvis eksisterende moduler og tjenester som skal til for å dekke et nytt behov ikke er tilgjengelig fra før, er det aktuelt å utvikle noe nytt eller tilpasse noe man har fra før. Men det skal da skje på en måte som gjør at disse nye ressursene også blir tilgjengelig for andre avdelinger som kan ha bruk for dem senere.

Habberstads kompetanseplattform dekker prosjektledelse, med en rekke PRINCE2 og Scrum Masters, og vi setter denne kompetansen inn i en arkitektur-sammenheng. Derfor har vi også en rekke rådgivere med TOGAF-sertifiseringer innen arkitekturarbeid. Les mer om Habberstads anbefalte metoder her.

 

Svein Hansen, 2016.09.14

 

Se også:

Prosjektledelse og endringsledelse
Endringsledelse på vår måte

 

 

Ta kontakt med oss!

Våre rådgivere er produktive fra første time. Betingelsene er meget konkurransedyktige.

Ta kontakt med daglig leder Jostein Kvinnesland for en uforpliktende samtale.

 

    Habberstad er ISO 9001 sertifisert. Kvalitet i alle ledd.

 
 
 
 



 

 
Denne hjemmesiden er designet av 9Co Webdesign