Utvikle nye produkter for halve kostnaden, dobbelt så raskt og med dobbelt så så stort salg som normalt.

Er det noe for din virksomhet?

Da er det kanskje noe å lære fra General Electric og deres innføring av en ny måte å utvikle produkter på.

Den kjappe produktutviklingen er tidligere omtalt på Habberstads sider (se Slank oppstart (1:3) Fra plan til prøving), dreier seg om aksellerert utvikling. Det handler om raskt å lage et produkt som er godt nok til at man kan begynne å få innspill fra kunder på egenskaper og design.

Denne metoden har blitt populær for nystartede bedrifter, men når også en gammel kjempe som General Electric (GE) kan bruke den med godt resultat er det håp for de fleste.

GE har kalt metoden ”FastWorks”, og den er basert på teknikkene som Eric Ries beskrev i “The Lean Startup”. Arbeidsformen minner mye om moderne programvareutvikling, der korte “sprinter” sørger for rask levering av elementer som skal inngå i løsningen. Effektiv læring er avgjørende, og kunder trekkes inn i prosessen så tidlig som mulig. 

Det er ikke slik at GE bruker denne metoden for all nyutvikling, men resultatene så langt er så gode at det vekker oppsikt både innad i GE og i industrien forøvrig. Behovet for rask produktutvikling blir neppe mindre i fremtiden.

På samme måte som man sparer kostnader og tid ved å avsløre svakheter på et tidlig tidspunkt i utvikling av programvare, sparer industrien kostnader ved å finne ut tidlig at produktet har svakheter som gjør at det ikke vil selge godt.

Når behovet for endringer oppdages tidlig i prosessen er det lett å gjennomføre dem. Kostnadene er enorme om man skal vente til det er laget en komplett produksjonslinje før problemene oppdages.

GE har nå tro på at det er mulig å produsere arbeidsintensive produkter i USA, og har nylig investert ca en milliard dollar i nye anlegg i USA. De skal produsere hvitevarer for det amerikanske markedet, en produksjon som ble lagt til lavkostland for mange år siden, men som nå flytter hjem.

Det første nye produktet utviklet med ”FastWorks” var et kjøleskap. Oppdraget til designgruppen var å lage et kjøleskap der alt som var synlig for kunden skulle være nytt. De fikk lite penger til rådighet, lite folk, og bare tre måneder å lage den første utgaven på. Produktet skulle være klar for masseproduksjon i løpet av et år.

Arbeidsgruppen var satt sammen fra ulike fagfelt, og de arbeidet sammen om det meste. I stedet for en tradisjonell stegvis utvikling – med kravspesifikasjon, grovdesign, detaljert design, utvikling og test som adskilte steg, ble det lagt opp til en svært rask syklus der kunder ble trukket inn på et tidlig tidspunkt.

Fra første stund avslørte disse kundene svakheter som ingeniørene hadde oversett. Fargen på stålet var ikke tiltalende for kundene, så en annen legering ble valgt. Lyset fungerte ikke tilfredsstillende, så det ble raskt laget en annen variant som falt i smak. I løpet av kort tid hadde de laget åtte versjoner av produktet, og kundene som ble trukket inn snudde fra negativ til positiv innstilling. Kjøleskapet er nå i produksjon, og det selger uvanlig bra.

Den raske utviklingen innebærer krav til endringer i mange relasjoner:

Lederskapsmodeller ble kraftig utfordret ved den nye måten å jobbe på. Den selvstendigheten som kreves for at slike utviklingsgrupper skal fungere vil ikke uten videre passe inn i en tradsjonell, hierarkisk bedrift.

Leverandørene blir trukket inn tidlig, og kan bidra med innspill til endringer som gjør at det blir enklere å produsere delene som skal til. Dette gir dem større eierskap til produktet, og kan være en utfordring for den måten man kjøper inn deler på og det kan legge begrensninger på konkurransen mellom leverandører.

Økonomistyring og –planlegging må kanskje endres. I stedet for å legge mye tid og krefter i payback-analyser og cost/benefit bruker man heller kreftene på å jobbe sammen med kundene. De økonomiske kalkylene er likevel bare så gode som forutsetningene de bygger på, og slike forutsetninger viser seg ofte å være ganske dårlige. Den tradisjonelle måten å tenke økonomi på har heller ikke lagt særlig vekt på kostnaden ved å ha lang ”time to market”.

Så langt er erfaringene med FastWorks i GE svært gode. Utviklingstiden og kostnadene går typisk ned til det halve, mens salget øker på grunn av bedre kundetilpasning. Det er nå mer enn 100 prosjekter underveis. I løpet av 2014 vil GE ha mer enn 5.000 ledere gjennom et opplæringsprogram.

Svein Hansen, 2014.05.09

 


Habberstad kan gi din virksomhet bedre kapasitet til å ta fatt på krevende prosjekter, og gir tilgang på topp kvalifisert kompetanse. Vi er svært konkurransedyktige på pris og kvalitet. Ta kontakt for å diskutere behov og løsninger!

Se også:
Slank oppstart (1:3) Fra plan til prøving
Slank oppstart (2:3) Kundeutvikling
Slank oppstart (3:3) Teori og praksis

 

 
 

 

Denne hjemmesiden er designet av 9Co Webdesign