Innholdet i alle stillinger og ansvarsområder styres til en viss grad av hva som er tidens rådende teknologi.

Når ferdigpakket programvare tar over og det blir mindre av egenutvikling og lokal drift påvirker dette IT-sjefen. Hvordan er den nye rollen?

Hva som er aktuelle problemstillinger bestemmes i stor grad av hva som er mulig innenfor tekniske begrensninger. Slik har det også vært for IT-sjefens rolle, og kanskje i større grad enn for en del andre ledende stillinger.

I oldtiden, da stormaskinene regjerte, var det fritt frem for å automatisere rutinearbeid internt i bedriften. IT dreide seg lite om forholdet mellom bedriften og kunden, men var hovedsaklig rettet mot rasjonalisering av arbeidskrevende oppgaver. 

IT-sjefens rolle var å styre teknologien som fikk det hele til å fungere, og å holde oppsyn med systemutvikling og -innføring. Andre ledere holdt seg på avstand fra IT, for de hadde små kunnskaper om hva som skjedde på dette feltet.

Samtidig var det stor avstand den andre veien: IT-sjefen ble ikke regnet som en forretningsleder, for han (det har vanligvis vært en "han") hadde ofte lite innsikt i økonomi og markedsforhold.

Men rollen har forandret seg i senere år. I en del bedrifter har IT-ledere gjort seg gjeldende i utvikling av forretningen, i nye markedsfremstøt og nye produkter. Det stopper ikke her. IT-sjefens rolle utfordres av noen trekk i utviklingen, mens andre trekk kan innebære nye muligheter.

Initiativene til utvikling kan komme fra IT-siden, og for de mest innovative selskapene har IT-sjefens rolle vært helt sentral på toppledernivå. De IT-sjefer som evner å se muligheter for kreative løsninger som gir bedriften bedre gjennomslag i markedet, har fått større spillerom.

Samtidig ser vi at mindre og mindre av IT-løsninger utvikles internt. Ferdigpakket programvare tar over. I våre dager er også driften i stor grad flyttet ut av huset, først ved hjelp av outsourcing og nå til sky-tjenester.

Etterhvert som grunnleggende teknologi er blitt basistjenester på linje med vann- og strømforsyning, er fokus flyttet til kreativ anvendelse av teknologien. IT-sjefer som ikke forstår at rollen må utvikles i retning av kunde-nær anvendelse risikerer å bli parkert som en slags vaktmester.

Spennet i jobben blir større, for han kan ikke glemme teknologien heller. Det er nødvendig å være oppdatert på teknologien og leveransemodellene. Uten slik innsikt vil han for eksempel være handicappet ved reforhandling av avtaler om outsourcing av de IT-tjenester bedriften trenger.

Selv i IT-bedrifter som Intel kan det være behov for å redefinere IT-sjefens rolle. Personell fra Intel har  sikkert en del større forståelse for IT enn hva som er vanlig i andre bedrifter, men det ble likevel klaget fra den interne IT-enheten da Diane Bryant ble utnevnt til Chief Information Officer (CIO). Hun kom ikke fra IT, og ble sett på som en fremmed fugl av IT-organisasjonen forøvrig.

Men hun hadde mer enn tyve års erfaring fra selskapet, og forstod at tettere integrasjon mellom IT og bedriftens andre enheter var helt nødvendig. Som et ledd i endringsprosessen skiftet hun 13 av sine 14 nærmeste medarbeidere i IT-organisasjonen, og ersattet dem med folk fra andre deler av Intel.

Bryant oppfattet at IT-avdelingen var altfor opptatt av sitt indre liv, og lite orientert mot kunder og brukere. Kraftige grep var nødvendige for at IT skulle bli tatt på alvor som en viktig bidragsyter på forretningssiden, og ikke bare et kostnadssted.

Endringen i Intel var effektiv. Da markedsavdelingen oppdaget at Intel hadde tusenvis av web-sider som var vanskelige å bruke for kundene, ble det startet et prosjekt som fikk seks måneder til rådighet for en full overhaling. De klarte det på fire og en halv måned, med godt resultat for kundene.

Samtidig innførte de nye løsninger for lagerstyring som kuttet lagerholdet: for råvarer med 23 prosent og for ferdigvarer med over 10 prosent. Dessuten spilte de en avgjørende rolle i innføring av nye løsninger som integrerte informasjonssystemer og produksjonsapparat på en bedre måte. Dette gav 65 prosent raskere flyt i produksjonen.

Den nye IT-sjefen bør stå i spagat: forstå teknologien godt nok til å kunne sette sammen gode tjenester til konkurransedyktige priser for bedriftens interne bruk. Og samtidig forstå kundene godt nok til å kunne se nye bruksområder for selskapets produkter, satt sammen i konkurransedyktige forretningsmodeller, og levert brukervennlig, raskt og effektivt. 

Svein Hansen, 2013.11.27

 

Se også: 

De nye lederne
Fem viktige egenskaper
Innovasjon og oppmerksomhet
Prioritering av IT-prosjekter

 

 
Denne hjemmesiden er designet av 9Co Webdesign