Et av rådene Jeff Bezos i Amazon gir, er at små team gir bedre produktivitet og raskere innovasjon enn større team.

Hvis det skal mer enn to pizzaer til, er teamet for stort, mener han.

Verden ser ut til å utvikle seg i lynrask fart, men likevel ser det ut som om våre egne utviklingstiltak beveger seg i sneglefart.

Treg fremdrift i utviklingen av nye produkter, prosesser og forretningsområder er frustrerende.  Kan noe gjøres for å få opp farten?

Treghet blir ikke mindre frustrerende av at de vanlige grepene for å holde god fremdrift ikke ser ut til å virke når det gjelder innovasjoner.

Klare tidsfrister og tett oppfølging av detaljerte planer er vanligvis et godt råd, men kan det kan virke mot sin hensikt hvis man jobber med å utvikle noe som er helt nytt.

Slike krav og oppfølgingsmetoder fungerer så lenge man er i kjent terreng. Men denne forutsetningen er ikke til stede ved større innovasjoner. Da finnes det ikke gode kart over terrenget. Kanskje selve terrenget skapes for første gang.

Steve Blank sier det slik: En nystartet virksomhet leverer ikke etter en strategisk plan, det er en midlertidig organisasjon som er på jakt etter en forretningsmodell den kan vokse med. Se også artikkelserien om "slank oppstart".

Det er noe ganske annet å øke farten i jakten på en strategi enn å gi gass i gjennomføringen av en strategi.

Men det er noen ting man kan gjøre. Scott Anthony har i en artikkel i Harvard Business Review tatt til orde for disse fem måtene å få bedre fart i arbeidet med å etablere nye vekstområder:

1. Lag små og fokuserte team
Små grupper er nesten alltid kjappere på foten enn store. Jeff Bezos målestokk for maksimal størrelse er basert på hans egen erfaring, men virker fornuftig også i andre sammenhenger enn Amazon.com.

Et nytt forretningsområde er ikke en mini-versjon av moderselskapet, og skal ikke tynges ned av funksjoner og organisasjonsdeler som bare en moden virksomhet trenger. Oppblåste team er ikke godt rustet for å eksperimentere med nye modeller.

Det er rask læring som er avgjørende. Teamet bør jobbe tett sammen, og må ha myndighet til å ta egne avgjørelser

2. Rask læring i markedet
Vanlige metoder for markedsanalyse fungerer dårlig der hvor markedet er i støpeskjeen. Nye markeder krever andre metoder, og tett samarbeid med de som skal være fremtidens brukere av produktet gir svært viktig input.

Ikke glem tett kontakt med andre parter som er viktige for at tilbudet skal kunne leveres effektivt og med lave kostnader, som f.eks underleverandører og distributører.

Prøveproduksjon bør vurderes, selv om produktet ikke er helt ferdigutviklet. Praktisk bruk av tidlige versjoner kan gi verdifull input til utforming av egenskapene til produktet. 

3. Resultater er viktige, men læring er enda viktigere
Særlig i tidlige faser av prosessen. Så lenge forretningsmodellen er i bevegelse, vil milepeler, estimater og budsjetter være svært usikre. Derfor egner slike mål seg dårlig på dette stadiet.

Det vil være mer meningsfylt å spørre om antall potesielle kunder man har møtt, hvilke erfaringer teamet har gjort og hvilke spørsmål som fortsatt er åpne.

Et business case bygget på urealistiske forutsetninger har liten verdi. Det er mer relevant å undersøke forutsetningene som ligger til grunn for caset enn å vurdere caset i seg selv.

4. Knytt finansiering til risikoreduksjon, ikke til kalenderen
I etablerte virksomheter er det vanlig at budsjetter lages, og midler stilles til rådighet, basert på kalenderen.  En bevilgning kan f.eks stykkes opp i månedlige eller kvartalsvise porsjoner.

I markedet for venture-kapital er det vanlig at midler stilles til rådighet når bestemte utfordringer er løst og usikkerheter er fjernet. Dette er ikke styrt av datoen, men av hva som faktisk er oppnådd: at et teknisk problem er løst, at bestemte personer er rekruttert eller at den første kunden har signert på en pilotavtale.

Hvis virksomheten kan vise til at slike problemer er løst, vil de få finansiering for den neste runden. Det er ikke alle nye initiativer som kommer til å lykkes, og det er bedre å avslutte tidlig de som ikke er liv laga.

5. Lederskap, ikke styring
Toppledere styrer vanligvis virksomheten basert på data som aggregeres fra den daglige driften. I en fase hvor nye forretningsområder, nye modeller og markeder skal etableres, vil det ikke være noen slik strøm av styringsinformasjon.

Lederskap krever at man kan sette kursen, ta beslutninger og holde kampmoralen opp til tross for stor usikkerhet. Ingen har erfaring med det som er helt nytt, men det vil være gunstig å ha noen på laget som har vært gjennom lignende prosesser tidligere. De vil ha større forståelse for behovet for å lede virksomheten i riktig retning til tross for at styringsinformasjon mangler.

Scott Anthoy har foreslått en rask test for å se om din virksomhet bryter med den tilnærmingen han anbefaler. Han ser på forholdet mellom to størrelser: tiden på å tilfredsstille ledelsens behov for informasjon og data (styringstid), og tiden brukt på kunder, produktutvikling og partnere (kundetid).

Hvis forholdet mellom styringstid og kundetid er mer enn 1:3, så har du et problem – og følger neppe de rådene som er gitt over.

Det finnes naturligvis ingen oppskrift som vil gi suksess i alle tilfeller. Men ved å følge disse rådene vil en i hvert fall kunne trekke seg på et tidlig tidspunkt fra et initiativ som sannsynligvis ikke vil overleve. Det vil spare ressurser som kan brukes bedre i andre prosjekter. 

Svein Hansen, 2013.11.15

Se også: 
Slank oppstart (1:3) Fra plan til prøving

 

 
Denne hjemmesiden er designet av 9Co Webdesign