Hvilke team er det som yter best - de som har jobbet sammen lenge eller de som er satt sammen for anledningen?

Det tar tid for medlemmer i en gruppe å finne ut av det med hverandre. Da er det kanskje rimelig å anta at jo lenger en gruppe har arbeidet sammen, jo bedre vil den virke.

Forskning viser at det ikke alltid er tilfelle, og spesielt ikke når det gjelder kreative virksomheter.

Her er de beste teamene midlertidige. De er satt sammen for å løse en bestemt oppgave, for deretter å bli brutt opp som gruppe. Medlemmene går videre til nye oppgaver i nye grupper, der de kjenner noen deltakere, mens andre er nye.

I en dybdestudie har forskerne Brian Uzzi og Jarrett Spiro sett på en bestemt virksomhet som har rikelig med krav om kreativitet og absolutte tidsfrister, og der store egoer til stadighet kolliderer. Kravene til leveranser er omfattende, og spenner over mange faglige spesialiteter. Deltakerne er med i flere prosjekter i parallell, og det kan være en rekke store leveranser hvert år.

I dette miljøet vil deltakerne danne nettverk seg imellom. Hver og en vil møte mange gamle kolleger, men vil også jobbe sammen med nye fjes. Uzzi og Spiro undersøkte om graden av nærhet i disse nettverkene hadde sammenheng med graden av suksess i prosjektene.

For å gjøre dette, analyserte forskerne alle prosjekter som var levert innen dette området, helt fra 1945 og fremover. Datamaterialet omfattet 474 prosjekter, inkludert de som ble oppgitt før de ble levert.

Dernest beregnet de et mål de kalte "Q". Dette ga uttrykk for hvor mange samarbeidsrelasjoner som fantes per år i de prosjekter som ble levert. En høy verdi på dette målet betød at teamene var tett koblet, eller at hver deltaker kjente mange av de andre i teamet.

Til slutt sammenlignet forskerne denne Q med graden av suksess i samme år. Suksess var et sammensatt mål, basert på økonomiske og andre kriterier.

Konvensjonell visdom ville kanskje anta at en høy Q ville gå sammen med stor suksess. Altså at det lønner seg å bruke team der deltakerne kjenner hverandre godt.  Men slik var det ikke. De mest suksessrike årene hadde en Q omkring 2,6 på en skala fra 1 til 5. Det betyr en god miks av gamle kjente og nytt blod utenfra.

Tolkningen kan være at de gamle kjente har med seg kunnskap om hva som fungerer og hva som har vært prøvd tidligere, men er forkastet. De nye og friske har med seg ideer og energi, og kan bruke dette målrettet når de blir brynet mot de gamle gubbene.

Hvilken bransje var det? Det er snakk om produksjon av musikaler på Broadway.

Dermed er det kanskje lett å avfeie det hele som lite relevant for den bransjen du er i. Men det kan godt være relevant likevel, selv om show-biz er svært langt fra det du driver med.

Ta for eksempel designbyrået Continuum. Der har de som politikk å sette sammen arbeidsgrupper nettopp etter de ideene som Uzzi og Spiro peker på. De bruker økonomer, kunstnere, psykologer, ingeniører og designere, og de sørger for at noen kjenner hverandre fra før, mens andre er ferskinger.

Selskapet går også etter kunder innen et stort spekter av bransjer. Dermed oppnår de å få nye impulser på tvers mellom prosjekter.

Og det virker: i løpet av sine 30 år har Continuum vunnet mer enn 200 designpriser. Så selv om teamene er midlertidige har suksessen vært langvarig.

Svein Hansen, 2013.09.19

 

Se også: 
Uvanlig gode ideer
Innovasjon krever hurtighet
Organisasjonens hukommelse

 

 
Denne hjemmesiden er designet av 9Co Webdesign