Er det på tide å avlære det du lærte på "Grunnkurs i Ledelse"?

Mary McCoy har tatt til orde for i det minste å stille spørsmålstegn ved en del av de modeller som gjerne inngår i ballasten kandidatene får med seg ut fra høyere økonomisk adminstrativ utdannelse.

I en interessant artikkel mener McCoy at disse modellene har tjent oss godt gjennom tiår, men at de ikke gir like gode svar som tidligere.

Deriblant den grunnleggende forretningsmodellen som handler bl.a. om å definere en verdikjede, utforme gode annonser, ansette de rette menneskene, følge dem opp mot stillingsinstruksen. Og så videre.

Alle kjenner reglene, og de har i mange tilfeller gitt gode resultater. Men kan det finnes en bedre måte - mer direkte og mer effektiv?

Sett fra den ansattes side er den grunnleggende hensikten med arbeidet å skaffe inntekter nok til å sørge for livsopphold. Vi har beveget oss langt fra naturalhusholdningen, og det er ikke lenger vanlig å oppleve at arbeidet er meningsfylt i den forstand at det skaffer mat på bordet, her og nå. Dermed kan motivasjonen bli svakere enn den kunne vært.

Ulike former for insentiver har blitt brukt for å holde motivasjonen oppe, for eksempel bonus, forfremmelse, etc. Slike metoder er fortsatt vanlige, men andre metoder ser ut til å appellere mer til dagens nyansatte.

I den tradisjonelle modellen er verdikjeden gitt, og stillingsbeskrivelser, arbeidsinstrukser og rutiner beskriver hvordan arbeidsprosessen skal være for å fylle gapene i prosessen. Tanken er at de ansatte skal tilpasse sin adferd til de kravene arbeidsprosessen stiller.

Men når yter mennesket best - når det tilpasser adferden til en stillingsinstruks eller når den enkelte arbeider i tråd med sine sterkeste sider?

Hvis vi antar at det siste er tilfelle, og vi ønsker å utnytte dette til fordel for virksomheten, så kan vi kanskje se på den ansatte som gitt og arbeidsprosessen som en variabel. Arbeidsprosessen tilpasses de ansatte, ikke omvendt.

I dette bildet er det dermed arbeidsprosessen som skal fylle ut gapene mellom de enkelte ansatte, som hver får arbeide med det de gjør best.

Tanken er at den som får arbeide med noe som virkelig engasjerer vil kunne yte langt mer enn en som bare gjør en jobb fordi det er pålagt og forventet. Resultatet av uengasjert og rutinepreget arbeid blir ofte bare halvt gjennomført og med tvilsom kvalitet.

Den som er virkelig interessert i en oppgave vil være motivert  på et helt annet plan, og kan, hvis forholdene ligger til rette for det, bli oppslukt av oppgaven. Arbeid i "flytsonen" kan innebære ekstremt høy ytelse, og kan være svært tilfredsstillende for den enkelte.

Det er ikke enkelt å snu den tradisjonelle modellen på hodet, slik McCoy foreslår her. Og det passer sikkert ikke i alle sammenhenger. Høyt engasjement og dyp involvering er heller ikke noe vidundermiddel som løser alle problemer. Men man kan ta skritt i retning av økt engasjement ved ganske enkelt å endre vinklingen på spørsmål som kommer opp. I stedet for å spørre "kan du gjøre denne prosjektoppgaven?" kan man spørre "hva i dette prosjektet interesserer deg?".

Gode ledere er alltid på utkikk etter nye muligheter for å forbedre virksomheten. Kanskje til og med ved å snu gamle modeller på hodet.

(Svein Hansen, 2013.08.07)

 

Se også:
Harde tall og myk ledelse
Lederjakt
Organisasjonens hukommelse
Emosjonell intelligens
Organisasjonsutvikling
Ledertrening og salgsopplæring
 

 
Denne hjemmesiden er designet av 9Co Webdesign