Selv om alle bedrifter har behov for elektrisk kraft, er det bare et fåtall som har bygget egne kraftverk.

Hva som skal produseres internt og hva som skal kjøpes utenfra er ikke gitt en gang for alle. Rene råvarer har de fleste alltid kjøpt utenfra. Andre deler av verdikjeden er mer åpne for vurdering.

En ny undersøkelse kaster lys over hva som preger de avtalene om outsourcing som lykkes bedre enn andre.

Grensene flyttes, og det ikke lenger uvanlig å se at tjenester som normalt produseres internt blir outsourcet til en ekstern leverandør. Spørsmålet er hvordan tjenesten kan produseres mest mulig hensiktsmessig.

Det er omkring 30 år siden de første forsøkene på å sette ut driften av større deler av forretningen til underleverandører. I prinsippet var det ikke noe helt nytt den gangen heller, for det har i mye lengre tid vært vanlig å kjøpe tjenester eksternt, men tidligere var det begrenset til mindre viktige leveranser.

Praksisen kalles Business Process Outsourcing (BPO), og betegnelsen har bitt seg fast over hele verden.

Det er ikke bare fornøyde kunder og leverandører i dette markedet. Habberstads undersøkelse av outsourcingsmarkedet viser tydelig at det er krevende å få gode løsninger. De som legger mest i forberedelsene får mest igjen, og er mest fornøyde.

En undersøkelse utført av the Everest Group og the London School of Economics på oppdrag fra Accenture, kaster mer lys over hva som kjennetegner de bedrifter og avtaler som lykkes best.

I denne undersøkelsen ble de som lykkes best definert som de som leverer forretningsmessig verdi som overstiger det som tilsvarende BPO'er oppnår i lignende bedrifter, og som har vist seg å være stabilt bedre enn de andre. Det var et krav at disse BPO'ene skulle ligge i den beste kvartilen av rapportert verdi utover kostnadene.

Det dreier seg om et stort spekter av tjenester, fra regnskap via HR til innkjøp, distribusjon og lagerstyring. For de 26 BPO'ene som ble identifisert som "high performance" ble det gjennomført dybdeintervjuer med kunde og leverandører som hadde arbeidet sammen om BPO'en, og de ble intervjuet sammen i par.

Det er 8 felter som skiller de vellykkede BPO fra de øvrige:

1. Helhetlig tilnærming

Bedrifter som lykkes særlig godt med BPO avgrenser scope mindre enn de som lykkes dårligere. Det innebærer at de vellykkede tar for seg større deler av verdikjeden, og at de tar hensyn til elementer som ligger forut for starten på den tjenesten som direkte dekkes av den avtalte BPO.

De tar også hensyn til elementer i verdikjeden innover i egen organisasjon, og hos tredjeparter som har innflytelse på hvordan prosessen fungerer.

Et annet typisk trekk ved de vellykkede BPO'ene er at kunde og leverandør arbeider sammen om standardisering og konsolidering på tvers av kundens organisasjon, mellom ulike forretningsområder og geografiske områder. 

Blant de vellykkede er det 89% som har prosessoptimalisering som et prioritert mål, mens det bare er 63% av de mindre vellykkede som hadde et slikt siktemål.

2. Samarbeid om styringen

Graden av samarbeid mellom kunde og leverandør er særlig stor for de vellykkede BPO'ene. Dette er et felt hvor de vellykkede skiller seg tydeligst fra de mindre vellykkede.

I omfattende BPO'er har kunde og leverandør et skjebnefellesskap der et godt resultat er svært viktig for begge parter. Nesten 85% av de vellykkede BPO-kundene ser på leverandøren som en strategisk partner, mens bare 41% av de mindre vellykkede ser det slik.

Tett samarbeid om styring av BPO'en er mye mer enn oppfølging av avtalte ytelser, regelmessige møter, o.l. Det handler om bl.a:

  • Kontinuerlig tilpasning i BPO-avtalen for å tilpasse den til endringer i marked, forretningsmessige krav og nye måter å levere tjenester på
  • Ledere på høyt nivå, fra begge sider, arbeider sammen om å forstå hverandres mål og hvordan de kan nås
  • Rask oppfølging av potensielle uenigheter og problemer slik at de ikke rekker å forgifte atmosfæren mellom partene.

Dette kan tyde på at det ikke er noen vei til suksess å skulle tyne leverandøren i en aggressiv forhandlingsprosess. De vellykkede BPO'ene gjør leverandøren interessert i å utvikle forholdet, ikke primært i å presse egne kostnader.

Dette er den første av to artikler. Den neste finner du her.

 

Svein Hansen, 2013.10.25

 

Se også: 
Sourcinganalysen - sammendrag
Endringsledelse og utholdenhet
Forretningsutvikling, den andre veien
Outsourcing: unngå fellene!

 

 

Aktuelt fra Habberstad

 

Prosjektledelse i Habberstad?

Er du IT-prosjektleder? Da er kanskje Habberstad det rette stedet for deg. Vi skal styrke oss innen prosjektledelse.  Les mer her...

Ta kontakt, eller tips en venn!

 

FacebookLinkedIn