En fersk studie viser at bare 25% av endringsinitiativer i det lange løp er vellykkede.

Ingen er overrasket over at det er krevende å endre større virksomheter. At noen mislykkes er ikke så rart. 

Men hva er det som gjør at disse 25% av initiativene ble vellykkede? Her må man ha gjort noe riktig.

Det er Towers Watson som har undersøkt 276 større og mellomstore virksomheter i Nord-Amerika, Asia og Europa. Noen hovedpunkter fra undersøkelsen "2013 Change and Communication ROI Survey":

  • På arbeidsgiversiden mente man at 55% at endringstiltakene møtte de kortsiktige målene, men at bare 25% klarte å opprettholde dem over tid.
  • I 87% av de virksomheter som svarte var det gjennomført opplæring av linjeledere til å stå for endringsledelse i prosessen, men bare 22% av de som hadde mottatt opplæringen mente at den var effektiv.
  • Av ledere på seniornivå gir 68% uttrykk for at de har fått god forståelse for behovet og begrunnelsen for endringstiltakene i organisasjonen, mens det bare er 53% av mellomlederne som rapporterer dette, og så få som 40% av laveste ledernivå. Når det er de ansatte på gulvet som blir spurt, er det kun 34% som synes begrunnelsen er klar.

Den som har jobbet noen år har sannsynligvis vært utsatt for endringstiltak, og har selv kunnet erfare hvordan disse ofte feiler i løpet av kort tid. Målene er riktige: økt medbestemmelse, raskere utvikling, lavere kostnader, mindre byråkrati - men resultatene er skuffende. Hva er det som går galt, og hva kan gjøres?

 

Skrik og rop hjelper neppe på forståelsen. Men hva er det som kan virke?

 

1. Målene må være realistiske
Nye koster i ledelsen kan være frustrerte over den treghet de møter. Men det er ikke realistisk at en hundre år gammel tungvekter kan være like lett på foten som en liten oppstartsbedrift. De unge er simpelthen kvikkere enn de gamle.

De mer veletablerte virksomhetene har på sin side styrker som de unge mangler, og bør fokusere på å bygge disse styrkene enda sterkere, og ikke late som om de kan slå de unge på deres egen bane. Urealistiske endringskrav skaper bare frustrasjon og unødig misnøye.

2. Personlig involvering fra toppen
Administrerende direktør kan ikke delegere bort endringene av organisasjonen og måten den skal virke på. Synlig endringsledelse fra toppen er avgjørende for å lykkes.

3. Eksempelets makt
Alle ledere, uansett nivå og rolle, må vise i praksis at endringen er alvorlig ment, og at de er innstilt på at den er varig. Medarbeidere vil raskt avsløre om noen later som om de er for noe de i virkeligheten er motstandere av. Lunken støtte er heller ikke godt nok.

4. Mellomledere må forstå begrunnelsen for endringene
De må selv fatte poenget for å kunne forklare det videre i organisasjonen. Undersøkelsen viser klart at jo lavere i organisasjonen du kommer, jo mindre forstår man av begrunnelsen for endringer.

5. Det må være varig
Kulturendringer i veletablerte organisasjoner er krevende og tungt, og må følges opp over lang tid for å kunne "sette seg". Alle disse fem rådene må etterleves, og ikke bare i et kort blaff.

Svein Hansen, 2013.09.13

 

Se også: 
Fem viktige egenskaper
Harde tall og myk ledelse
Motstand mot endringer
Organisasjonens hukommelse