Hvordan tiltrekke seg, ansette og beholde ledertalenter i tiden som kommer? Det var utfordringen for en arbeidsgruppe som ble nedsatt i General Electric.

Selv om GE er et mega-konsern, kan det være noen tips å hente her for norsk næringsliv.

De som er på vei inn i arbeidslivet nå er knyttet sammen ved hjelp av sosiale medier på måter som var ukjent for relativt kort tid siden. De er vant med raske endringer, men har også stor grad av felles holdninger på tvers av geografien. Hvordan kan potensialet deres best uløses?

 

En av de største lederutfordringene i tiden som kommer vil bli å forstå hva som skal til for å være attraktive for de som kommer inn i arbeidslivet. Arbeidsgruppen i GE kom opp med en rekke forslag, som tar sikte på "brand building" fra barnsben av, mer attraktive tilbud til potensielle jobbsøkere og nye muligheter for de som allerede er ansatt. For eksempel:

 

  • Bygge en ny kanal for å gjøre GE kjent blant de som ikke kjenner selskapet fra før, spesielt tilpasset land og markeder der GE ikke er godt synlig i dag. Her skal teknologi fra spill-verdenen brukes for å lage en morsom og engasjerende plattform for å spre kunnskap om GE.
  • Gjøre ansettelsesmodeller, avlønning og valgmuligheter langt mer fleksible, slik at de vil kunne være attraktive for et bredere tilfang av kandidater.
  • Utvikle oppfølgingssystemene slik at de kan brukes til planlegging av karriereveier, vise større bredde i åpne stillinger og bedre valgmuligheter internasjonalt. Arbeidsgruppen anbefalte å utvide mulighetene for hyppig tilbakemelding og coaching underveis i hverdagen. Dette var høyt verdsatt blant yngre rekrutter.
  • De interne programmene for lederutvikling endres nå for å knytte forbindelser mellom deltakerne på tvers av organisasjonen. Slik legges det til rette for å utvikle en bredere gruppe av kandidater for ulike lederstillinger.

Slike tiltak er nå under innføring i GE, over hele verden. De bygger på tanken om at dagens unge er ute etter mer enn en jobb – de vil ha en meningsfull tilværelse og ser på den ideelle jobben som et kall. De vil gjøre noe som har betydning for noen og noe.

Dette vises også i utstrakt frivillig arbeid, nabohjelp, leksehjelp og lignende virksomhet som ikke gir penger – men kanskje annen slags belønning og betydning.

For å følge opp endringer i selskapets nyskapning, har GE et årlig ”Global Innovation Barometer”. 2012-utgaven viser at synet på hva lederskap er i GE kan være i ferd med å endres.

Undersøkelsen viser en bevegelse fra en tradisjonell, hierarkisk modell til en mer samarbeidsorientert og gruppebasert modell.

Fokus på lokale løsninger på lokale problemer får større gjennomslag nå enn tidligere. Utvikling av felles verdier i mindre grupper har en legitim plass i bildet, og ikke bare fortjenesten på bunnlinjen.

 

Hva slags ledere vil lykkes best i et slikt landskap? General Electric har identifisert fem faktorer som de mener vil være gode indikatorer for fremtidig suksess:

 

  • Morgendagens ledere er fokusert på eksterne parter. Ikke bare kunder, men også offentlige myndigheter, kontrollorganer, frivillige organisasjoner og samfunnet ellers.
  • De er tilpasningsdyktige og smidige. Handlekraftige, ikke bare ut fra strategiske krav, men også ut fra hva som bygger forpliktelse og moralsk støtte.
  • De har fantasi og mot til å utfordre vedtatte sannheter. De kan gå i bresjen for det de tror på.
  • Ledere vil være inkluderende. Uten lojale og opplyste medarbeidere blir det ikke utrettet stort.
  • De er opptatt av å lære nytt og få større ekspertise. De trekker andre med seg i denne læringen.

Gode ledere utvikler seg stadig, og sørger for et miljø som gjør at andre også utvikler seg.

(Svein Hansen, 2013.04.03)

 

Se også:
De nye lederne
Organisasjonens hukommelse
Emosjonell intelligens
Organisasjonsutvikling
Ledertrening og salgsopplæring
Rekruttering