Lokale selskaper kan, hvis de lykkes i hjemmemarkedet, utvikle seg til å bli multinasjonale selskaper. Noen av disse kan utvikle seg til å bli globale.

De fleste som har lederposisjoner i større selskaper har rykket opp i rekkene internt.

Er denne måten å rekruttere ledere på like aktuell fremover som den har vært hittil?

Det ansettes spesialister, lokale eksperter og landsjefer fra de fjerne markedene, men de får sjelden plass i toppledelsen sentralt. Lederemner utvikles oftest med basis i hjemmemarkedet, men de sendes gjerne ut på utenlandsoppdrag som en del av oppdragelsen.

Denne måten å rekruttere på fungerte godt så lenge man solgte standardprodukter i velutviklede markeder. Men det fungerer mindre godt i globale organisasjoner som er avhengig av fremvoksende markeder for å oppnå vekst.

For å tilpasse seg lokale kulturer og markedsbehov må det utvikles mer desentraliserte styringsmodeller. Lederemner må utvikles med tanke på at de skal kunne arbeide hvorsomhelst. I en slik tilnærming kan selskapene legge vekt på bl.a at:

 

  • Lederne gjenspeiler bredden i kundegrunnlaget
  • Lederne inspirerer og motiverer medarbeidere for samvirke på tvers av geografi og organisasjon, og utvikler verdier og normer som støtter opp om dette
  • Selskaper som skal operere globalt må utvikle et stort tilfang av lederemner samtidig og fra alle deler av den globale organisasjonen

I tillegg til tradisjonelle temaer for lederutvikling, kommer kulturkunnskap, emosjonell intelligens og samarbeidsevner inn som temaer med økt viktighet.

Det er ikke mange norske selskaper som spiller i første divisjon på verdensmarkedet. Men med den store avhengigheten norsk næringsliv har av internasjonale markeder kan det likevel være tendenser hos de største selskapene som mindre selskaper kan lære av.

Coca-Cola er et amerikansk selskap, men fikk allerede på sekstitallet sin første ikke-amerikanske toppsjef. Nå har selskapet hatt leder fra både Syd-Afrika, Cuba, Australia, Irland og Tyrkia.

Både Nestlé og Novartis er sveitsiske selskaper, og hadde tidligere rent sveitsiske styrer. I dag har begge selskaper et flertall av styrerepresentanter fra andre land, og 80% av lederne kommer fra andre land.

IBM har endret fokus fra en tradisjonell hierarkisk modell til en ”integrert global virksomhet” der ledelse i større grad dreier seg om å utvikle felles verdier på tvers av geografien. For å bryte ned silo-tankegangen brukes spesielle bonuser for å stimulere til samarbeid og utvikling av en felles global kultur i selskapet.

En flatere organisasjon krever ikke nødvendigvis færre ledere. IBM regner med å utvikle hele 50.000 ledere innenfor den nye modellen. Men de utvikles for andre lederroller enn de tradisjonelle.

Ønsket om desentraliserte beslutninger krever handlekraft og ansvar på lavere nivå enn før. Den nye modellen innebærer større muligheter enn før for å ta beslutninger lokalt, uten å måtte vente på OK fra høyere nivåer.

Norske selskaper er vanligvis lite hierarkiske sammenlignet med konkurrenter fra andre land. Hvis trenden i retning av flatere og mer tilpasningsdyktig organisasjoner er kommet for å bli en stund kan kanskje norske virksomheter ha et lite fortrinn?

(Svein Hansen, 2013.03.22)

 

Se også:
Lederjakt
Organisasjonens hukommelse
Emosjonell intelligens
Organisasjonsutvikling
Ledertrening og salgsopplæring
Rekruttering