En viss motstand mot endringer er viktig. Den sunne skepsis har mye med overlevelse å gjøre. Men det finnes også usunne reaksjoner mot endring, motstand som bare er negativ og uproduktiv. 

Mellom ytterpunktene finner vi dagligdags uvilje mot å prøve det som er nytt, ukjent, ikke-slik-vi-gjør-det-her. Som linje- eller prosjektleder må man kunne manøvrere i dette farvannet.

Ulike grader av motstand vil møte enhver bedrift som forsøker  seg på endringer for å forbedre driften, tilpasse seg nye vilkår, lage et nytt produkt og så videre. Habberstads rådgivere er vant med slike problemer, og kan bidra til å sikre en vellykket prosess.

Uansett hvor godt planlagt endringene er, så vil det kunne være noen som motsetter seg dem – åpent eller skjult. Ansatte kan motsette seg endringer av et utall årsaker:

 

  • De synes endringen er unødvendig eller at den går i feil retning
  • De stoler ikke på den som er talsperson for endringen eller leder arbeidet
  • De liker ikke begrunnelsen
  • De har ikke tillit til at endringen vil lykkes
  • De mener at endringen innebærer et tap for dem selv, i lønn, anseelse, makt, innflytelse, etc
  • De frykter at de ikke vil kunne lære seg som trengs
  • De er lei av stadige endringer
  • ... og så kan det jo hende at de har rett i at endringen ikke er noen god idé

Det må være lov å lufte sine betenkeligheter foran en endring. Åpne og ærlige tilbakemeldinger må tas på alvor, og bør kunne påvirke endringsprosessen der hvor den kan forbedres. Positivt innstilte medarbeidere vil lettere finne sin plass i en endret organisasjon, og vil lettere kunne se endringene som et steg mot noe bedre.

En uttrykt motstand kan være sammensatt av flere underliggende faktorer, og det er ikke sikkert at den årsaken som blir åpent påpekt er den viktigste.

Ved å identifisere hvem som kan ha noe å tape på endringen kan mottiltak settes inn tidligere, og dette vil kunne mildne effekten av endringen.

Stilt overfor store endringer vil man kunne få reaksjoner som går gjennom flere faser: først avvisning, så sinne og frustrasjon, før resignasjon eller positiv aksept.

Dårlig håndtering av motstand mot endring kan gi en rask avsporing av endringstiltaket. Vel så vanlig er det at tiltakene sakte sulter i hjel på grunn av manglende energitilførsel.

Ansatte som er sterkt uenige i endringen kan motarbeide tiltaket åpent, i ord og gjerning. De som skjuler sin motstand er langt vanskeligere. Det er fire grunnleggende holdninger:

 

  • Entusiastene. De er tvers igjennom positive, kanskje fordi de vil ha en personlig gevinst av endringen eller fordi den passer med deres preferanser på annen måte.
  • Følgerne. De som følger minste motstands vei. De ser endringen som uunngåelig, og er med på ferden.
  • Motstanderne. De vil ta til orde for hvor gal beslutningen er og hvor dårlig ledelsen er, og de vil finne grunner til at den nye ordningen ikke passer akkurat her eller nå.
  • Undergrunnen.  Motstandere som skjuler sin holdning er den farligste motkraften mot et vellykket endringstiltak. Sabotasje mot egen bedrift er ikke et ukjent fenomen. Skjult motstand som viser seg ved at man legger til rette for at endringstiltak skal mislykkes skjer i de fleste organisasjoner av noen størrelse.

Det er krefter i organisasjonen som styrker endringstiltaket, og krefter som motarbeider det. Finn ut hvilke motkrefter som er de sterkeste, og bruk energien på å svekke disse. Det kan gi større effekt enn å styrke de positive kreftene ytterligere.

Vis hvordan de åpne motstanderne kan ha fordel av endringstiltaket, og gjør dem til medeiere i tiltaket ved å gi dem reell innflytelse over utforming av deler av den nye ordningen. Vær åpen og sannferdig om hva som skjer, og hvorfor det skjer. Dette gir mindre plass for spekulasjon og rykter. Se på endringstiltaket gjennom mottakerens øyne. Motstanderne kan ha gode poenger. Ta dem på alvor.

(Svein Hansen, 2012.12.03)